2020年，房企成本管理危机重重！6个阶段都该咋办？

2020年，新型冠状病毒这只黑天鹅突然到来，给我们的生活、生产都带来了巨大的影响，影响最直接的是工程、营销，这是大家有目共睹的，工地停工、售楼处关闭。但是企业是一个整体组织，牵一发而动全身。对于其他各个条线带来的影响，实际也是比较严重，甚至是长期的。

本次疫情对成本管理有哪些影响？

我们已经反复讲过很多次疫情对于国家、对于行业、对于房企的影响，所以在本文中就不再赘述，本文中仅仅探讨与成本管理密切相关的影响。

1、先从土地来说，在疫情的持续发酵下，多个城市的土地交易平台暂停招拍挂业务，在短期内影响了供地节奏。但是各地方的负债率从30%~85%不等，尤其是负债率比较高的，对土地财政的依赖不减反增。而且这次疫情属于事件性短期影响，并未改变房地产行业的经济压舱石地位，对于房地产行业的中长期走势也不会发生改变。

2、从开发商这边来看，对北方企业来说，好像影响不大，因为本来3月中旬之前就是冬歇期，但是还要考虑疫情的带来的综合影响，例如劳务短缺、材料供应困难等，所以综合来看，疫情对项目工期会有2~6个月的延误风险。

3、售楼处停止开放，玩转线上只是少数地主的游戏，加上2020年也是房企偿债高峰期，对很多资金周转不好的大房企，以及大部分中小房企来说，感到资金压力山大，甚至有可能成为压死骆驼的最后一根草。

4、劳务、材料还要涨价，因为供应短缺、物流成本上涨等因素，现在各地也大多出台了指导细则，大家可以去网上查找相关资料。

5、价格战，以恒大为首，率先吹响号角。

6、交付风险，也是源于多方面的，价格下跌、交房时间延迟、法律意识提高，以及由疫情引发的，购房者对于服务好的品牌房企的渴望等因素，由此可以预见我们的交付压力是很大的。

7、房企的经营节奏也被打乱了，投融产销的节奏需要重新匹配、调整。

企业常见的应对策略有哪些？

房企都是聪明的，所以也很快都想出了自己的应对策略，疫情中怎么干、疫情后怎么干，相信大家都心中有数了。还没想通的，说明不够关注我们！

这些策略包括：

投资端：

1、做好区域深耕，稳固根据地；

2、适当构建战略纵深，平衡风险、应对危机；

3、抱团取暖，合作开发。

设计端：

1、优化产品，匹配疫情下、疫情后购房者的需求；

2、产品线标准化，提升产品质量、提高运营效率。

生产端：

1、尽早抢劳务；

2、严格执行疫情防控要求，尤其是复工后的疫情防控不可懈怠；

3、供应链供给困难，材料涨价，提前做好与供应商的沟通与洽谈；

4、全方位应对交付风险；

5、抢工费与逾期交付违约金的权衡；

营销端：

1、售楼处关闭、线上售楼；

2、开盘后，多频推货、多次开盘；

3、定制式团购包销、工抵房等。

产品端：

1、产品升级与创新；

2、物业服务升级；

团队端：

1、数量、质量、结构优化；

2、体系升级；

这些都是和我们成本管理紧密相关的，影响到我们从投资到交付的各个成本环节。最直接的感受，就是利润变薄了，速度要求更快了，所以对成本的最大影响，就是要更加精细化的进行成本管理工作。

随着时间的推移，房企成本管理也越来越规范，从成本核算到成本控制，再到成本策划时代，与之相伴的，是房地产行业，也从捂地赚钱时代逐步迈进了管理与品牌时代，进入了一个靠成本领先和创新驱动的时代。

这个时代，成本管理不是钱花得越少越好，是要消除无效成本提升投资价值，把钱花到客户关注的敏感点上去！俗话说就是“好钢用在刀刃上”！

之前给一个企业做过项目后评估，当时A房企做了一个保障房项目，整个地块是由六个开发商共同承担的。项目后评估发现，A房企成本最高，但是客户满意度却只能排在第四位。后来经过对比发现，钱没有花在客户敏感点上，在那些客户看不见摸不着的地方，他们做的确实是最好的，但客户关注点却没做好。

成本管理不是省钱就等于赚钱，也不是多花钱就一定客户满意。成本精细化管理，一定要注意无效成本的控制。所谓无效成本，不仅仅是指那些本来可以不花的钱，还包括钱花了但是客户不买单的。所以成本管理的目的是提升价值！以产品价值的实现为目标开展全员、全方位及全过程的精细化成本管理工作。

好钢用在刀刃上，就是V=F/C。V------value：性价比；F--function：产品的功能/性能、服务、收益；C------cost：费用/成本。

官方解释太复杂，实际上这个公式，C代表花多少钱，F代表通过努力产生的，客户认可的价值。F除以C就是性价比。

通过这个公式，我们就可以看到提升性价比的方法，包括以下几种组合：

C下降，F上升；C不变，F上升；C下降，F不变；C小幅上升，F大幅上升；C大幅下降，F小幅下降。

具体我们要选择哪种途径来提升性价比，与市场环境、公司经营理念、产品方针紧密相关。

各个阶段成本管理应对策略

我们通过一组数据来回顾一下房企的成本结构：

图片中的科目分类，可能与企业有所不同，各个企业都会有自己的特色，所以不必过于关注，这里只是用于说明成本比例。

土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），拿的另当别论。

工程成本（约占项目总成本的50-55%左右）。

前期费用（约占项目总成本的5%左右），包括设计费、各类报建报批报审费、勘察测绘费以及可研费用。

设计费虽然占比不大，但是在房地产开发环节中十分重要，选择好设计单位尤为关键，而设计费的成本控制相比之下就不是那么重要。

三项费用：管理费用、财务费用、销售费用（约占项目总成本的8-10%左右）。其中管理成本比较固定，财务费用和销售费用有一定控制空间。

城市基础设施配套费：这部分一般占5-10%左右。

受到疫情影响，我们在疫情中及疫情后，应该在各个阶段，如何有针对性的做好成本管理？

1、前期阶段

这个阶段的成本控制是整个项目成本控制的第一步，购地费用是否合理，对项目整个成本控制是有直接影响的。但是这个阶段由于国家多项法规政策的限制，运作灵活度很小，我们只能是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。

（1）现在都有一些政策陆续的出台，征地费用的控制，可以缓交；规划条件方面可以合理提高容积率；

（2）受到疫情冲击，有一些企业活不下去了，或者不想活了，或者不敢活了，这就带来了很多收并购的良机，但是首先我们要组建收并购的专业团队，避免掉到收并购的坑里。

（3）抱团取暖、合作开发也是很好的策略，但是合作建议一是真股权合作，二是和有资金、资源优势的合作，三是股东理念一致。

（4）注意交房时间、交房标准的把控，以及付款方面符合市场最低或最合理原则的规则。

（5）现在房企再去拿地，一定是在保障现金流管理的基础上，现金流管理的本质即经营节奏的把控，实现投、融、产、销频率的共振。

这些对房企的投资节奏、投资结构、投资布局、投资标准的影响，都对我们的成本在投资决策阶段的精细化管理提出了更高要求，尤其是针对合作开发、收并购项目。

2、设计阶段

设计费在全过程费用中一般只占建安成本的1.5—2%左右，但对工程造价的影响却可以达到75%以上，因为设计质量的好坏直接影响建设成本的多少和工期的长短，直接决定人力、物力、财力投入的多少，科学合理的设计可降低工程造价的10%-20%。

具体措施如下：

（1）委托设计需要有详尽的资料和技术指标，明确总体目标；设计费用占到建安成本的1.5%-2%左右，但是对工程造价影响大概在75%左右，合理设计可能会降低工程造价的10%-20%；

（2）扩初设计（如有）阶段用技术经济指标考量设计方案，评价方案的优劣；

（3）初步设计阶段明确项目工程造价的最高限额，确定造价目标；

（4）施工图设计阶段防止可能出现的设计问题，导致变更造价；

（5）设计交底和配合施工阶段需要设计单位深度参与；

（6）谨慎设计变更、材料设备选型等；

（7）设计前置，提前做好70%的准备工作，以成本换时间做设计前置，肯定有风险但是要看如何权衡取舍的问题；

（8）并联作业；

（9）对市场充分调研，准确把握市场。

3、采购阶段

（1）优化采购策划，创新线上招投标模式，确保实现项目的开发计划和成本控制的目标。过去很多企业不太重视或者没有做好采购策划，这个时机我们正好可以去完善一下。采购策划可以明确各分判合约范围及相互之间的界面，确定各分判合约数量、采购方式、采购时间、价款方式，确保项目开发计划节点目标和成本控制指标得以实现。

（2）重新盘点评估影响，提前做好采购的需求计划；

（3）关注供货单位受疫情影响情况，做好提前沟通，提早供货预判风险，采购的前置或判断都会有比较好的价值；

（4）提前储备多家供应商，并且密切关注供货单位受到的影响，要做好提前的沟通；

（5） 对供应商的行为要进行绩效考核，并且定期对供应商进行评级。对于合作好的供应商，建立战略合作伙伴关系，这对于乙方来说也具有很好的积极性促进的作用的，找到合适的战略合作伙伴，也有利于我们与供应商更紧密的捆绑在一起。

（6）建立并完善供应商库，储备多家供应商建立战略合作伙伴关系，针对供应商的行为要进行绩效考核，还要定期对供应商进行评级；

（7）基于经营诉求，决定抢工期与逾期交付违约金之间的取舍，不可预见费要上浮一个点。

4、施工阶段

施工环节的成本管理主要应注意三大方面，一个是因为各种变更、现场签证增加的费用；二是材料价格上涨、价款调整以及工程款引起的费用；三是工程索赔增加的费用。

（1）积极关注各省市对疫情期间关于工期、人工、材料调整的指导细则；

（2）材料价格上涨、价款调整、工程款支付引发的费用，影响也会更加明显，研究并充分利用关于疫情不履约的相关条款；

（3）注意工程索赔增加的费用，了解市场变动情况，提前预估成本调整；

（4）提早确定样板，提早进行工程样板的施工，减少材料变化引起的价格重新确认风险，减少由于主材、主要工艺改变，但已经做了施工样板而引起的变相的索赔签证；

（5）加强签证、变更的规范与控制，关注研究各省市对疫情期间关于人工、材料调整的一些指导细则；由于疫情影响，施工阶段不可避免的要对施工计划和内容进行改动，而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。

（5）全面考虑可能出现的问题，提早做好准备，保障材料供应，利用好关于疫情不履约条款的问题；

（6）做好图纸审核，了解市场的变动情况，提前预估成本的调整；

（7）处理好各施工方的配合问题，提早确定材料样板和工程样板，减少引起变相的特别签证；

（8）多部门联动，跨界协同，进行成本优化和人工品质之间的协调。做工作的时候，要当成网一样进行梳理，解决多部门跨部门协同不够导致的交付困难。例如在技术层面，研究材料是否会涨价，供货风险等问题；施工工艺和建筑设计方案是否存在矛盾；在成本层面，成本优化和工程品质之间的协调。例如 Loft 地库，上下两层打通，打通后通风设备共用，这方面投入减少，品质提升，也满足了车位需求；在前期方面的协同，例如人防车库，包括在建工程抵押和融资，场地布置等都要研究。比如，某项目由于交付的几栋楼推盘推乱了，穿插在在建工程施工里面，非常乱。我们要做好施工管理，要重点研究做好工程管理策划；

（10）做好施工前期的准备工作，尤其是工程管理策划方面，借助机会练好内功。

5、交付阶段

交付阶段的主要控制要点：

（1）控制好现场销售的承诺，确定设计和施工是否匹配。如果为了应对客户需求，做出了一些调整，一定要确保设计、营销、工程的信息对称，营销端及时作出销售物料、销售承诺的调整；

（2）根据条款约定，合理利用不可抗力因素，对还没有销售的物业交付时间可以进行重新评估，修改交付的时间控制。建议重新审视购房合同，特别是交付条款，对不利因素提前做出预案；对未售物业的交付时间进行重新评估修改交付时间。

（3）做好项目的精细化管理，包括成品保护、质量补偿的控制、与施工队洽商延长保修期、材料回收保管和再利用等。我们做过一个统计，发现30~50%的交付问题都是由于成品保护造成的。

（4）质量补偿控制，例如与施工队洽商延长保修期；

（5）做好样板房维护；

（6）管理好材料回收、保管和再利用环节。

6、预决算阶段

工程预决算环节的成本控制的主要难点在于材料、造价信息的及时性和准确性。

具体控制要点包括：

（1）做好乙方预算内容（计算方法、规则）的审查，对乙方审查，要注意报价拆分、施工方法、报价及招标方法不同会影响成本的问题；

（2）严格执行合同中的价差调整办法，例如对于钢筋用量，可以采用委托外部专业顾问+预算专业人员审核+现场查看相结合的手段进行把控；

（3）及时跟踪价格（材料、人工、费用）变化情况，要及时跟踪市场价格变化情况，当价格出现异常波动时，立即与供应商商量对策，并且严格履约；

（4）当价格出现异常波动时，应立即与相关单位商量对策；

（5）对图纸做出重大修改之前，应进行方案经济比较；

来源：地产牛大帅 （ID: NL_OnTheRoad）,本文已获授权，对原作者表示感谢。