本轮危机中，拥有这3种能力的房企将逆袭！

如今的地产行业，“免疫力”变成了硬通货。这场战疫中，经受考验的不仅是人们的身体，还有企业的“身体”。

在疫情最为严峻的时候，媒体的标题都很吓人：“前1月近50家房企相继倒闭”、“41天96家房企破产”……

实则，房地产本来就处在优胜劣汰的行业洗牌之中。在疫情的冲击下，加速了其中弱者的现形。具体原因对比之下就能发现，这些缺乏“免疫力”的房企，往往缺乏以下3个方面的能力：

首先，抵御冲击的能力。谁也不知道，意外和明天到底哪一个先来，所以能够安全平稳度过“黑天鹅”冲击最猛的一段时间，是房企“免疫”首要能力。

其次，不可替代的能力。即使挺过了冲击，但被加速了的行业洗牌依旧在考验房企，如果没有过硬的自身实力，扎根市场，也很难说不会被淘汰。

最后，长久经营的能力。黑天鹅虽不常见，但企业在长期发展中要面临的风险并不少见。如何防范各种外力冲击，按照自己的既定战略继续推行，是每一个立志成为“百年企业”的房企必须考虑的。

而具备以上3个能力的房企，不但能够存活，往往还能逆势操盘、弯道超车，表现出强劲的韧性。接下来，明源君就为你详细说说：

抵御冲击的能力

手有余粮，心里不慌

遇上“黑天鹅”，能不能活下来，无非就是3个字：现金流。

房地产行业的负债率偏高，而且一些急于上规模冲千亿的房企，更是将杠杆用到了极致。所以，现金流告急也见怪不怪。

其实，现金流是否充足，先是看两个回款进账：融资回款和销售回款，再就是企业运营中对现金流的把握和管理，所倚赖的无非就是房企这3方面的能力：

一是融资能力，这不仅是抄底底气，更重要的是兜底作用。

经此一疫，服务业受到的冲击在房企之上。一度出现危机的西贝董事长贾国龙开始了反思，他的原话是这样的：

“我一直以为现金流行业不需要上市融资。但是，当生意突然停下来的时候才突然发现，我们连3个月都撑不了。让我知道自身的造血能力、抗风险的能力没那么强。”

这其实点出了3个事实：

1）现金为王；

2）在变化多端的市场需要考虑退出门槛；

3）不要过度强调成长，要习惯业务不但不成长而且下滑。

具体到房企身上，这3点依旧无比正确。“现金”的重要性在这两年寒冬，被房企反复验证；去年，不少房企在香港排队上市，一票难求；盲目追求规模却缺乏融资渠道的房企，越来越觉得吃力……

融资能力被凸显了出来，因为拥有较强融资能力的房企不但保得平安，心里不慌；还能在熊市抄底拿地。

比如2月20日刚在上海拿下310亿总价的香港置地，就因为能借到利率低廉的资金，展示出十足底气。

二是运营能力，重点是现金流的管理能力，灵活的运营节奏要可快可慢。

重视现金流安全的房企往往会设置一个安全的现金流范围。

通常来说，确保现金占资产比15%或者以上是比较安全的。这其中，现金有不可动用和可动用两部分，重点是将可动用部分占比提升到10%以上。

阳光城吴建斌就曾指出把买地和现金流入很好挂钩，譬如占比30%，或40%，或50%，或60%等，挂钩比率取决于房企可承受财务风险能力和偏好，用这个来指导现金流入和支出，让公司的财务状态处于安全的范围内。

而朗诗则对各类资金风险事件，建立有集中统一的管控机构；制定有资金风险事件的分级、预警指标设定和应急预案。

此外，“黑天鹅”主要给房企运营，带来了这两重挑战：

1）疫情中，房企的经营计划被打乱了。除了现金流的直接影响，一季度的销售受阻，也完全打乱了企业全年的经营节奏。

2）疫情后，突然加快的赶工节奏，考验房企的周转能力。一旦运营加速，进度节点如何保证？货值管理能够高效？现金流管理如何跟上经营需要？

要度过这个风险期，抓住扭转局面的市场机会和销售窗口期，房企必须要靠敏捷运营。

三是营销力，平常虽然被渠道挤压，但关键时刻还是要看销售。

其实，新冠疫情中，受压最大的就包括了营销一端：

1）线下渠道阻塞，线上渠道又不成熟。说好的返乡置业和小阳春，结果置业顾问们都被闷在了家里，线上渠道又是个新兴事物，大家都是摸着石头过河。

2）推盘量可能在后期骤升，竞争非常激烈。市场一旦回暖，起跑枪响那一刻，渴望回款已久的各大开发商必定是卯足了劲。也就是说，现在营销必须不掉链子，准备足够的弹药。

由此，开发商纷纷将营销火力开到了最足。

随着恒大、富力、中南置地、雅居乐等扔出王炸，宣布全网上购房，提供网上VR看房、网上选房、网上购房等服务，并给消费者提供购买、无理由退房、多重购房优惠等权益。

效果也是十分明显的。恒大2月猛力回款470个亿，荣登榜首；在百强房企平均业绩下滑38%的时候，劲增了118%。大家都在讨论，线上营销这么猛会不会就此摆脱渠道，扬眉吐气一把？

替不替代暂且不说，经此一疫，营销的重要性再次被看到，能从竞品手中抢走客户的能力永不过时。

不可替代的能力

人无我有，突出核心竞争力

“别把行情当能力”——据说吴亚军早期在龙湖内部反复强调的这句话。

之前钱好赚的时候，不用额外干什么，房子就很好卖，导致很多房企都有“体质不好”的毛病，是个空架子。想要增强体质？在这一层，明源君认为以下3个能力至关重要：

1、修炼产品力，让别人抢不走你的客户

产品力意味着什么？

有产品力的房企能拿出足够的创新和品质，也因此获得了更高的利润空间和溢价能力，要的就是一种“别人抢不走我的客户”的感觉。

但现实情况是，很多已经上了规模的房企的产品都存在定位缺失的问题，没有产品策略，导致产品辨识度不足。一般来说，房企可以通过以下两个路径获得产品力：

一是差异化。

例如，很早就做差异化的朗诗，2004年就提出“绿色地产”的概念。发展至今，上海、南京等9个城市的第一个绿色三星项目，均由朗诗建造。截止2019年底，国家绿色三星标识认证率业界最高，高舒适度低能耗产品占全国该类产品64%。

二是硬实力。

像融创这样的硬核玩家，也在这两年通过多建产品中心、挖来产品高管、夯实供应商库等方式，快速补仓了自己的产品力，成为全能玩家。

再如旭辉，在大量研发的基础之上，连续更新自己的产品代际，每年的优化幅度都很大。并且，在新产品诞生之后，还要通过1:1样板间的搭建和多个城市的客户深访，来反复验证。

2、打造服务力，用口碑填充软实力

现在的房地产是片红海，也就是说，与客户的关系很重要。

即使你没法通过差异化打出天地，也没法用产品硬实力和龙头们对刚，但是通过服务和客户关系建立品牌忠诚，你一样可以在同质化的产品战中突围。这几乎是地产下半场的必经之路。

这其中涉及到了客服、物业、品牌等多个环节。这两年，服务意识的全面升级已经成为了行业趋势，并向从开发到交付的全周期延伸。

也就是说，要把业主签约、交付、入住，整个服务链条的各个环节都打通，与客户建立深度的链接。甚至还在交付之后持续做社群服务，和物业打通，培养品牌忠诚度。

例如，融创的“归心交付官”，在房子交付之前，设置了11个节点，帮助客户了解项目进度，包括蓝图描绘、客户签约、平台呼应、社群服务、家书往来、第一次工地开放、第二次工地开放、第三次工地开放、面对面、如约交付、归心服务。

3、注重组织和制度，让别人挖不走也挖不垮

决定一个企业是否根基够稳的，往往是人才和组织。有没有稳定的团队，企业凝聚力和认同感强不强，企业即使做大了，也是虚胖，而不是strong。

2月底的时候，碧桂园做了一次组织架构及人事调整。

在这次调整中，碧桂园将总部投资、设计两个中心合并，成立了投资策划中心；减少了若干区域；还有很多高管换防。继续简政放权、做强区域的组织变革之路。

这折射出房企组织走向扁平高效的大趋势，这样的组织能在危机到来之时，表现出更强的应对灵活性。

但要你的组织足够强韧，还要做到以下两点：

1）要想别人挖不走，就要做好足够的激励措施，让员工对企业文化认同，找到归属感。

2）要想不被别人挖垮，就要通过制度和人才培养来保障。

坊间一直流传有“挖不垮的中海”的传说，其实挖不垮的本质是中海背后强大的制度体系，并不依赖人的主观意志。

此外，人才培养也十分重要。一来，这是组织的后备军；二来，自我培养的人才也更具忠诚度。

比如中梁在前两年成立的中梁学院，将整个集团所有知识经验的积累、模式模板进行整合和共享。

长久经营的能力

2种多样性规避长期风险

统计数据显示，中国企业的平均寿命不到4年，远小于欧美发达国家。产业周期、宏观经济周期和货币周期的几个冲击一上，很容易就倒下了。

房企穿越周期很难，正是因为其中隐现的长期风险。

不同于黑天鹅事件的突发性，长期风险是潜伏的、累计下来的，需要更加宏观的手段，在战略层面上来防范于未然，从而建立起强大的防御免疫系统。

在明源君看来，有2种多样性可以有效地规避一些隐藏的长期风险：

第一个是布局多样性。

这基本就是遵循“鸡蛋不要放在一个篮子里”的原则，对风险进行分散，其中分为区域布局和业态布局，这两方面都要进行多样性布局的打算。

1）区域布局要广。如果布局的城市有限，往往一荣俱荣一损俱损。所以，大型房企由于全国布局，拥有足够的纵深和腾挪空间，不仅可以吃到城市轮动的红利，而且还能很好地平滑风险。

2）业态要多元。一个行业总有潮涨潮落，多元业态之间能够形成优势互补，一旦进行联动，往往还有加成作用。

其实，不少房企在做大做强的道路上，对这样的长期风险都采取了一些有力的措施。比如中梁，其主要透过四个对冲来分散风险：

时间对冲，是在每年不同的时间点都会买地以平滑时间的集中度；

能级对冲，是从二、三、四线城市不断按照政策和经济的轮动来挑选中梁的城市能级；

区域对冲，是注重东中西部的均衡发展，有很强的分散性；

结构对冲，则意味着除了单纯的住宅，中梁也采用综合商业和产业的模式，来获取住宅类的土地，丰富购地的手段。

在中梁的总结中，周期十分重要，需要定期复盘城市的布局，这样才能确保中梁对市场和政策变化的感知，及时调整。

第二个是经营模式的多样性。

这是对“轻重”模式的一个平衡。一些房企对于重资产和轻资产之间的分寸到底该怎么拿捏十分头疼，但这在很多房企看来是个多么甜蜜的烦恼啊。

能够成功地对这两种模式进行探索，也就意味着解决了许多房企的一大经营困境——如果全部都是重资产，拿高价地风险太大，不拿地团队就没事干，人才就会流失。

而轻资产模式有效解决这一困境——地价贵、投资机会少的时候，可以做一些股权占比小的合作项目。

尤其是在地价高位、融资收紧、市场遇冷的这些日子，诸如代建、小股操盘等轻资产模式越来越受到关注。在去年，进入代建市场的一些房企，诸如建业、绿城等，都依靠代建获得了不菲战绩，实现逆市增长。